公募REITs进入最后冲刺,有这4大能力的公司将拔得头筹!

本文共计2950字,建议阅读时间4分钟 过去的2020年对于深耕商业地产的企业可谓是至暗时刻。 上半年租赁市场遭受疫情冲击,空置率居高不下;下半年企业资本又受三条红线约束,“钱...


本文共计2950字,建议阅读时间4分钟

过去的2020年对于深耕商业地产的企业可谓是至暗时刻。

上半年租赁市场遭受疫情冲击,空置率居高不下;下半年企业资本又受三条红线约束,“钱从哪来”成为商业地产管理者面前的头等难题。

困难当下,资产证券化开始成为地产企业新的融资渠道,2020年内地CMBS和类REITs的发行规模比2019年分别增加了54%与53%。而基础设施公募REITs的开启,更是让诸多地产企业对资本市场充满期待。

截止年底,已有30多个REITs项目报送国家发改委审批,大多是以国有资产为主。明源地产研究院近期也和多位国企资管领导交流,大家都想趁着政策红利期赶上这趟资本的“高速列车”,但却不清楚怎样开展……

兵马未到粮草先行,结合标杆企业成功经验,我们认为国企想参与REITs需要提前积蓄四大能力:

01

同频力:建立与资本之间的语言关系

不动产行业迈入金融化时代,市场玩家不局限于开发商或国企,资本机构加速入场为行业打开更多想象空间,但最近几年商业物业大宗交易并未出现爆发式增长。

原因之一是资本机构与国企在存量物业上很难达成价值共识。我们曾经线下撮合过资本机构与国企之间的资产交易,双方在资产的评价维度和关键财务指标上的理解偏差明显。

国企与资本机构在物业估值方面的差异

比如在不动产的估值上,国企普遍采用重置成本法,以土地加上建安成本,每年附带一定的增长系数。还有的国企则采用市场比较法,通过和周边的同类型物业进行类比确定价格。

而资本机构多采用收益法估值,比如NOI/Caprate,用存量物业产生的正向现金流作为估值依据。国企和资本机构双方对资产价值的界定各不相同,这才会出现“鸡同鸭讲”的尴尬情况。

本轮基础设施REITs的估值模式对标国际市场,确定以DCF现金流折现等收益法作为主要估值模型,这需要国企改变原有的资产价值评定体系,关注存量资产的收益性与周边市场的即时租赁情况来推算出估值。

目前有不少国企结合科技力量来降低数据收集与分析难度,实现资产精准估值。例如某央企Z企,借助爬虫数采技术,系统可以主动与第三方招租网站、国家统计局等数据资源库进行接驳,并通过固化在系统内部的投资模型算法,自动推算出资产的资本化率,最终结合项目的NOI指标推算出估值。

02

研判力:先行发掘资产的价值优势

基础设施公募REITs的底层资产明确要求运营期三年以上的优质物业,但一栋物业在拿地或并购初期就决定着最后的成败,敏锐的投资嗅觉是资产管理“投融管退”闭环的初始点。

过往各地国企大多是承担集团或政府划拨的物业,对于“资产管理”概念仅停留在物业管理或者商业运营范畴,但随着国企市场化进程加剧,部分国企摒弃被动管理的方针,肩负国有资产保值增值目标,主动为不动产建立完善的投策体系。

其中有两大改善方向:一是建立多维度的资产评价标准,二是建立量化的投资算账逻辑。

在资产评价体系维度,原则上评价参数颗粒度越细越能反映资产真实价值,例如某市属城投平台K企,在物业投资评价方面有完整的指标体系,例如资产的折现率、资本化率等。围绕财务指标具备丰富的考核维度,针对项目所在区位、未来规划、人口结构、产业支撑、教育配套等有100多个详细的指标予以评测。

K企业物业资产投资评价体系

在量化投资测算维度,围绕项目产生的现金流,判断所投资产是否赚钱,需要考虑四个关键业务节点:项目投资报价是否合理、项目现金流是否覆盖融资利息,项目累计现金流是否覆盖投资成本、项目卖出的价格是否合适。

量化后的资产投资评价指标

围绕以上四大业务节点,相应延伸出IRR、EBITDA、利息保障倍数等关键投策指标,并设定各项指标的范围。

以某国企开发商W企为例,他们为不动产投资测算设立6大核心指标与打分机制,例如并购阶段的报价合理系数将确定资产购买合理性,若项目估值/交易价格大于1,表明该项目的可投价值高。以此类推为各项关键指标赋予权重,最终输出项目投资测算的综合得分。透过量化的打分模型,用数据为资产价值说话,而不是拍脑袋来决定。

W企开发商项目投资测算打分模型

03

资管力:精益运营实现资产保值增值

本次基础设施公募REITs最吸引投资人的一个原因,就是每年稳定的收益分红。据统计美国市场的公募REITs每年都能为投资人带来5-6%的回报率,背后靠的是物业的运营现金流,需要管理者设法提升物业的主营业务收入(租金、增值服务等),同时降低运营成本(能耗、人工成本等等)。

物业资产收支两条线管理

因此,资产管理能力就体现在物业收支两条线的高效监管,达到“该赚的钱分毫必取,该省的钱一毛不拔”的状态。

其中,可借力数字化工具,对每笔运营现金流实现管控,避免潜在的收益流失,同时降低冗杂的运营成本。

例如在物业管理场景,透过物联网、人工智能等技术应用,打造出富有信息识别、反馈的智慧楼宇,降低物业管理成本。

物业停车场管理中,采用无感支付与定位技术实现无人值守的智慧停车管理体系,防止线下收费不透明而导致的收益流失。

在设备能源管理中,物联网与云数据平台融合,使每一个物业设备拥有“全生命周期二维码”,当设备故障时,能够发出信号并推送至相关维修部门,由传统的人为主动检查维修,过渡到维修事件寻人,省去大量的人工巡检成本。

透过数字化工具的加持,最大程度提升资产净营运收入(NOI),再透过NOI/Caprate成倍放大资产估值,这样对于国企管理者的好处有两点:

其一,资产在对接公募REITs市场中,基于NOI反映出来的估值被资本方所认可,资产也能卖出个好价钱,加速回流资本。

其二,稳步上涨的NOI,能够在资本市场上彰显出这家国企的专业运营实力,后续会收获更多的业务机会,甚至国企可以将运营管理公司单独剥离出来上市。

综上来看,资管力是资产保值增值的基础,也是衡量REITs投资价值的底层依据。

04

整合力:借力资源为资产上市保驾护航

与传统资产证券化产品不同,公募REITs的发行准备周期更长,涉及到业务链条复杂,类似用企业IPO的方式将不动产做到上市,这事并非国企一己之力就可完成。

海外REITs资产管理公司的职能圈

参考国外资产管理公司的职能交圈,REITs背后的资产管理公司主要负责前端的资产投资与战略规划为主,另外还有像财务、法务等部门作为专业保障。

其他职能就借助第三方的外部力量,例如负责基础物业管理的物业管理公司(PM),侧重于物业招商与服务的楼宇管理公司(BM),另外还有资产评估公司,REITs产品架构搭建涉及到律所等。

不同类型的合作方的职能定位明显,专业门槛高,国企若想顺利打造REITs产品,需要有整合不同专业资源的能力,其中有两个注意要素:

一是要在国企内部要储备复合型能力的人才,虽然有第三方机构负责项目执行,但国企作为资产的持有人,同样需要配置有项目对接人员,这种既懂金融市场又有地产管理经验背景的复合型人才在市面上十分稀缺,人才短板是国企参与REITs道路上的一大阻碍。

二是要国企的标的资产要有极强的造血能力,由于涉及多个外部机构,难免会产生高昂的代理费用,例如项目的评估费、证券公司和公募基金公司的管理费和尽调费等等,这些费用一定程度上会削弱资产的收益性,不一定满足投资人最后的回报率要求,所以对于资产运营能力较差的国企来说会是个挑战。

小结

目前第一批公募REITs试点项目已推荐至国家发改委审批,其中有不少体量与质量极佳的优质物业,相信中国REITs市场机制将越加成熟。

对于拥有存量资产的国企来说,此刻便是积蓄势能的最佳时机,从战略规划和人才培养着手,修炼四大能力,相信当REITs大门真正打开时,国企能够率先抢占市场先机。

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